Blog

Overtuiging is geen strategie:

Een manager die op sommige vlakken beter is dan zijn CEO. Voor de een is dat een geschenk. Voor deze CEO werd het een obsessie.

Dit is geen fictie. Dit is werkelijkheid, alleen zonder naam en toenaam.

Een manager die buiten de gebaande paden werkte. Een andere aanpak, een andere stijl, een eigen weg naar hetzelfde doel. Niemand had er last van. Behalve de CEO.

De manager was scherp, goed in het werk, en deed dingen op een eigen manier. Niet onzorgvuldig, niet schadelijk, gewoon anders dan hoe het binnen die organisatie hoorde. De aanpak was ook transparant: alles werd uitgelegd, terwijl de organisatie eigenlijk een topdown-cultuur kende. De collega's droegen die aanpak juist mee. Ze zagen de verfrissing, merkten de positieve veranderingen, en begrepen precies waarom de manager het zo deed. Voor de CEO voelde diezelfde afwijking van de gebaande weg als controleverlies. Wat volgde paste in een patroon dat je vaker ziet bij bestuurders die zich niet gehoord voelen: wachten op iets dat als bewijs kon dienen. Dat moment kwam: een gewone beslissing, geen groot vergrijp, alleen niet volgens het gebruikelijke boekje. Dat werd de aanleiding.

Voor de CEO was het genoeg. Die was ervan overtuigd dat dit ontslagwaardig was. De organisatie greep terug op interne bedrijfsregels die haaks stonden op de wetgeving, en met wat manipulatie van de feiten dacht men dat dit bij de rechter wel stand zou houden. Een intern bedrijfsreglement weegt daarbij niet op tegen de wet. Als een reglement iets verbiedt wat het Burgerlijk Wetboek toestaat, wint het Burgerlijk Wetboek, punt uit. Zonder een deugdelijke wettelijke grond houdt zo'n zaak zelden stand. Een deugdelijke wettelijke grond was er niet. De advocaat ging mee in de zaak, ondanks de spanning tussen eigen regel en recht. De CEO geloofde in de zaak.

Dus stapten ze naar de rechter, overtuigd van hun gelijk.

Of de bedrijfsadvocaat echt geloofde in de zaak, of vooral gebaat was bij een zaak die bleef lopen, zullen we nooit weten. Feit is dat er van alles uit de kast werd getrokken om de manager onderuit te halen. Het personeelsdossier was schoon, geen spatje te vinden. De beoordelingen waren op orde. Zelfs de 360 graden feedback sprak boekdelen, in het voordeel van de manager. Was er dan helemaal niets? Jawel: de manager was kritisch op de organisatie, en zei dat ook. Met respect, maar wel zoals het was. Dat werd als confronterend en bedreigend ervaren. Want de manager had eigenlijk wel gelijk, en de CEO had dit jaren laten gebeuren zonder dit zelf te hebben gezien.

In het Nederlandse ontslagrecht moet een werkgever een redelijke grond aantonen bij de kantonrechter, of dat nu disfunctioneren is of verwijtbaar handelen. Die kritiek was niet de juridische grond, dat was het begin van de breuk in de relatie. Voor de CEO voelde het bedreigend, want de manager was niet iemand die klakkeloos meeging zoals anderen dat wel deden.

De rechter was helder. Geen redelijke grond voor ontslag, en daarbovenop procedurele fouten: geen verbetertraject, geen deugdelijk dossier, onvoldoende hoor en wederhoor. Het gevolg was een aanzienlijke vergoeding boven op de gebruikelijke transitievergoeding, plus de eigen juridische kosten. Tel dat op en je hebt een bedrag dat in de jaarrekening pijn doet.

Intern ontstond het beeld dat de manager na de rechtszaak alsnog is ontslagen. Dat is niet wat er gebeurde: de rechter wees het ontslag juist af. Wat volgde was geen ontslag, maar een afkoop, omdat de organisatie anders een dure tegenclaim tegemoet kon zien. Zelfs na het vonnis bleef de overtuiging dus overeind, niet meer als argument voor de rechter, maar als verhaal voor de buitenwereld.

Wat hier misging was niet dat de manager een eigen weg koos, en evenmin de kritiek die daarbij hoorde. Dat zou geen probleem moeten zijn, zolang het respectvol gebeurt en ergens op gebaseerd is. De collega's hadden dat allang door. Voor de CEO bleef het onzichtbaar, tot die er zelf een probleem van maakte. Een goede leidinggevende geeft ruimte aan een andere aanpak, en aan kritiek, als de basis klopt. Dat is een van de duidelijkste tekenen van goed leiderschap: je hoeft niet iedereen op dezelfde manier te laten werken of denken, je moet wel kunnen verdragen dat het ook anders kan.

Er waren andere wegen geweest. De ruimte die de manager al pakte formaliseren, in plaats van die tegen te werken. De kritiek serieus nemen in plaats van die als bedreiging op te vatten. Of gewoon vragen waarom dat zo werd gezien, in plaats van te wachten op een aanleiding om de manager af te straffen. Geen van die opties is ingewikkeld. Ze vragen om een leider die eigen ongemak benoemt in plaats van verstopt achter een ontslagprocedure.

Wat hier wel misging: een persoonlijk gevoel van controleverlies sloeg om in een zakelijk besluit, en niemand in de organisatie stelde daar een tegenvraag bij. De advocaat had die vraag moeten stellen: is dit juridisch houdbaar, of wil de CEO gewoon van iemand af die te confronterend is? In plaats daarvan werd de overtuiging van de CEO bevestigd in plaats van getoetst. Twee mensen die elkaar gelijk geven voelt als bewijs, maar is vaak niets meer dan gedeelde blindheid, en die blindheid wordt duur zodra een rechter er wel objectief naar kijkt.

Je zou willen dat peers elkaar op zulke momenten kritisch bevragen, maar bij een CEO ligt de macht aan één kant, en wie tegengas geeft riskeert zelf het volgende voorbeeld te worden. Een raad van toezicht zou dan het vangnet moeten zijn, maar zit op afstand en hoort dit soort zaken vaak pas als ze allang zijn afgekocht en toegedekt. Toezicht is dus geen garantie. Het is hoogstens een correctie, en die komt meestal te laat.

De les zit niet in het vertrouwen op een instituut dat het wel zal opmerken. De les zit in het toetsen van je eigen overtuiging voordat je ernaar handelt, bij een peer, een toezichthouder, of gewoon jezelf in de spiegel. Doe je dat niet, dan doet een rechter het uiteindelijk voor je, en dat is altijd de duurste manier. Wanneer heeft u voor het laatst een eigen overtuiging laten toetsen voordat u ernaar handelde?