Besturen in 2026: 

Waarom 'aan de knoppen zitten' niet meer volstaat

De wereld van zorg en bedrijfsvoering is in de afgelopen jaren fundamenteel veranderd. Waar we voorheen gewend waren aan strakke structuren, hiërarchische lijnen en voorspelbare processen, zien we nu een realiteit die vraagt om wendbaarheid, verbinding en menselijk leiderschap.

Als directeur met focus op bedrijfsvoering heb ik door de jaren heen geleerd dat een succesvolle organisatie niet wordt aangestuurd vanuit een ivoren toren. Toch zie ik in de praktijk nog te vaak dat bestuurders en toezichthouders proberen grip te houden door enkel naar de cijfers te kijken—het klassieke 'aan de knoppen zitten'.

De beperking van sturing op afstand

Cijfers vertellen je wat er is gebeurd, maar zelden waarom het is gebeurd. Wanneer je als bestuurder de verbinding met de operatie verliest, wordt je beleid een theoretische exercitie. Je mist de nuance van de werkvloer, de weerstand tegen veranderingen en de creatieve oplossingen die vaak uit de praktijk zelf komen.

Besturen is in mijn ogen geen administratief proces, maar een tactische discipline. Net zoals in het veld moet je weten wat de condities zijn, waar de behoeften liggen en wat het moreel van je team is. Als je dat kan doorgronden en elke laag in de organisatie snapt kan je daar op handelen. Vertel waarom de dingen gedaan worden zoals ze gedaan worden. Vertel waarom dingen soms niet kunnen. Blijf transparant en wees eerlijk. Dan houdt je de collega's aan je zijde. Ook als ze je visie niet delen.

De noodzaak van 'Hands-on' Governance

Modern bestuur—of dat nu in de zorg is of in andere sectoren—vraagt om wat ik 'nabijheidsmanagement' noem. Dat betekent niet dat je als bestuurder alles zelf moet willen doen. Het betekent wel dat je aanwezig bent, luistert en begrijpt waar de frictie zit.

Mijn visie is daarom simpel:

• Strategie moet voelbaar zijn: Beleid dat niet begrepen wordt door de mensen die het moeten uitvoeren, is gedoemd te mislukken. Neem iedereen mee in je ideeën.

• Ruimte voor de operatie: Een goede bestuurder faciliteert, verwijdert barrières en zorgt voor focus.

• Eerlijkheid boven alles: In complexe organisaties is de grootste uitdaging vaak niet de techniek, maar de cultuur. Durf benoemen wat niet werkt en ga het gesprek aan. Vraag door!

Besturen is een teamsport

De uitdagingen van vandaag—of het nu gaat om personeelstekorten, digitalisering of complexe wetgeving—kun je niet in je eentje oplossen. Het vraagt om een sterke verbinding tussen bestuur, raad van toezicht en de werkvloer.

Ik ben benieuwd: hoe ervaart u de kloof tussen de strategische besluitvorming en de dagelijkse praktijk binnen uw organisatie? Is er voldoende focus op de werkvloer, of raakt het bestuur te ver verwijderd van de essentie?

Laten we daar eens over van gedachten wisselen.

Bent u benieuwd hoe uw organisatie kan profiteren van een meer 'hands-on' benadering van bedrijfsvoering en toezicht? Neem gerust contact op voor een kennismaking.

Operationele Excellentie in Hoog-Risico Industrie: 

Waarom 'Goede Intenties' Niet Volstaan

In hoog-risico industrieën – of het nu gaat om specialistische zorg, defensie of zware operaties – is het verschil tussen succes en falen vaak flinterdun. Als we spreken over 'operationele excellentie', hebben we het niet over het simpelweg efficiënter maken van processen. We hebben het over de discipline om standaarden te handhaven, zelfs als de druk het hoogst is.

De valkuil van de comfortzone

Te vaak zie ik dat organisaties in de waan van de dag vervallen in 'management op routine'. Er ontstaat een sluipende zelfgenoegzaamheid waarbij protocollen wel op papier staan, maar in de uitvoering langzaam eroderen. In een omgeving waar risico's inherent zijn, is die erosie levensgevaarlijk.

Operationele excellentie in deze sectoren vraagt om drie fundamentele pijlers:

1. De 'Mariniers-mentaliteit': Discipline onder druk

Excellentie begint bij een cultuur waarin de standaard niet onderhandelbaar is. Bij het Korps Mariniers leerde ik dat het succes van een operatie staat of valt met het vermogen van elk teamlid om zijn verantwoordelijkheid te nemen, óók als de leider niet meekijkt. Vertalen we dit naar de boardroom of de werkvloer, dan betekent het: het creëren van een omgeving waarin feedback de norm is en waar 'fouten' direct worden geanalyseerd in plaats van weggemoffeld.

2. De kloof tussen theorie en praktijk dichten

Veel bestuurskamers ontwerpen processen die op papier perfect zijn, maar in de praktijk onwerkbaar blijken. Operationele excellentie vereist nabijheid. Een bestuurder die niet weet waar de werkelijke operationele knelpunten liggen, kan niet sturen op risico. Het gaat om het actief opzoeken van de werkvloer—niet om te controleren, maar om te begrijpen waar de systemen de operatie in de weg zitten.

3. Psychologische veiligheid als risicomanagement

In risicovolle operaties moet iedereen het mandaat voelen om 'stop' te zeggen. Als de cultuur hiërarchisch dichtgetimmerd is, zwijgen de mensen die het beste weten waar het misgaat. Excellentie in bedrijfsvoering betekent dat je expliciet ruimte maakt voor tegengeluid. Een organisatie die niet luistert naar de signalen uit de operatie, is blind voor haar eigen risicoprofiel.

Het resultaat: Voorspelbare uitmuntendheid

Operationele excellentie is geen eenmalig project. Het is een dagelijkse oefening in kritisch kijken naar je eigen proces. Het gaat om het elimineren van ruis, het versterken van de keten en het garanderen dat elke schakel precies weet wat zijn bijdrage is aan de veiligheid en het resultaat.

Wij helpen organisaties in complexe en risicovolle sectoren om die slag te maken. Van het stroomlijnen van bedrijfsprocessen tot het versterken van de bestuurlijke grip op de operatie.

Is uw organisatie ingericht op de risico's van morgen, of vertrouwt u op de protocollen van gisteren? Laten we de balans opmaken.

Pragmatisch Leidinggeven Anno Nu: 

De Kunst van het Eenvoudig Houden

We leven in een tijd van complexiteit. Organisaties groeien, regels stapelen zich op en de druk om te veranderen is groter dan ooit. Toch merk ik in mijn gesprekken met directies en managers dat de oplossing vaak niet in nóg meer beleid zit, maar in het terugkeren naar de essentie. Pragmatisch leidinggeven anno 2026 is geen 'quick fix', maar een bewuste keuze voor snelheid en slagkracht.

Wat betekent pragmatisch leidinggeven vandaag?

Pragmatisch zijn betekent niet dat je impulsief bent of de lange termijn uit het oog verliest. Het betekent dat je de brug slaat tussen visie en uitvoering zonder jezelf (en je team) te verliezen in een moeras van randzaken.

Voor mij rust pragmatisch leidinggeven op drie pijlers:

1. Actie boven Analyse-paralyse We kennen het allemaal: het plan moet perfect zijn voordat we durven te starten. Maar in een snel veranderende omgeving is een plan dat voor 80% goed is en nu wordt uitgevoerd, waardevoller dan een plan dat 100% perfect is maar volgende maand pas start. Pragmatisch leidinggeven is durven besluiten op basis van de feiten die je nu hebt, en bijsturen onderweg.

2. Nabijheid is geen micromanagement Pragmatisch leidinggeven vereist dat je weet wat er op de werkvloer speelt. Als bestuurder of manager moet je het contact houden met de operatie. Niet om alles zelf te gaan doen, maar om barrières weg te nemen. Een pragmatische leider vraagt: "Wat heb jij nodig om jouw werk vandaag beter te doen?" in plaats van "Waarom is dit rapport nog niet af?"

3. Focus op het 'Waarom', niet op het 'Hoe' De grootste fout in veel organisaties is dat het management bepaalt hoehet werk moet worden gedaan. Dat demotiveert professionals en vertraagt processen. Een pragmatisch leider zet de kaders, bewaakt het resultaat en geeft mensen vervolgens de autonomie om hun eigen weg naar dat doel te vinden. Vertrouwen is hierbij het meest efficiënte managementinstrument dat er bestaat.

Het resultaat: rust in de organisatie

Wanneer je pragmatisch leidt, creëer je rust. Je filtert de ruis weg voor je medewerkers. Je bent de 'buffer' tussen de hectiek van bovenaf en de uitvoering op de vloer. Je maakt keuzes: dit doen we wel, dit doen we niet. En dat is bevrijdend voor een team.

Pragmatisch leidinggeven anno 2026 vraagt om durf. Het vraagt om het lef om nee te zeggen tegen projecten die geen waarde toevoegen en het lef om direct in gesprek te gaan als dingen niet lopen.

Hoe pragmatisch is uw team?

Kijk eens kritisch naar de agenda van uw volgende directieoverleg. Hoeveel tijd gaat op aan strategische reflectie, en hoeveel aan het repareren van processen die eigenlijk allang simpel hadden moeten zijn?

Soms is de beste strategische beslissing die je kunt nemen: stoppen met wat niet werkt en simpelweg doen wat nodig is.

Bij Stolk Board & Governance ondersteun ik organisaties bij het vertalen van complexe vraagstukken naar een pragmatische, uitvoerbare agenda. Benieuwd hoe we de slagkracht van uw organisatie kunnen vergroten? Laten we contact opnemen.